企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，
最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业
文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，
不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化
建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，
在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。
通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要
让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到
员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发
展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企
业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对
于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工
作行为，是关系企业文化成败的关键。
让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么
多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组
织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手
术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽
然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。
很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文
化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得
到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创
造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制
造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，
取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业
文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是
怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念
转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合
每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样
的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结
合。在我们为一家空
|
港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让
基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善
和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研
讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样
的文化，为什么自己要这么做。
以身作则，最为关键
一、企业高层的角色
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最
重要也最直接的工作。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了
激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化
的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作
用。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、
制度的破坏者。
二、从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活
动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点
点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己
的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做
起。比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携
带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客
进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一
流公司总裁的理念和作风吗？
三、沟通渠道建设
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行
宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域
网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文
化是什么，怎么做才符合公司的文化。
如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个
人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很
小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，
企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是
无法立于不败之地的。
|
