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行业扫描:
TCL获三星LG光盘订单 台企称不会低价竞争
  当被问到对TCL得到三星和LG的DVD+R/-R光盘OEM订单 有何感想时,台湾地区DVD光盘厂商表示他们不会因此事而与 TCL进行低价竞争,因为他们认为这批订单的数额较小 ,而且 TCL的光盘制造工艺也相对落后,没有对他们构成太大威胁。 这些厂商还指出,在目前的DVD光盘市场上,索尼、飞利浦 和TDK才是最有影响力的一线厂商,三星和LG的市场份额较小 且主要针对价格敏感的中低端市场。此次TCL的报价比台湾厂 商要低3%-5%,这可能是它得到订单的主要原因。 台湾地区最大的两家DVD光盘企业精碟科技和远茂光电是三 星和LG的主要OEM厂商。远茂光电表示它目前的生产能力已经 满负荷运转,因此不可能接受新的订单。 另外两家光盘厂商中环和铼德则表示,由于TCL每月只能生 产300万片光盘且主要针对4x或更低速的低端产品,因此尚未对 他们的业务造成影响。

海外动态:
松下加速实现好莱坞的只读蓝光光盘品牌创造
  美通社加州 UNIVERSAL CITY 5月3日电:世界闻名的品牌“松下” 将开始在其托兰斯的唱片生产厂进行蓝光光盘 (Blu-ray Disc)复制的试点生 产,并且将在5月中旬在总部位于 Universal City 的松下实验室开设制作蓝 光光盘产品的技术中心。蓝光光盘是拥有高达50GB容量的下一代光盘,足够 存储一整部高清晰度电影和其他附加功能。 通过开设只读蓝光光盘 (BD-ROM) 复制生产线和技术创建中心,松下有 望面向品牌生产服务推动本地端到端只读蓝光光盘技术基础的发展,并进一步 展示针对好莱坞工作室,复印机构和制作公司实际进行的蓝光光盘产品制作 过程。 松下引导了超精密、旋转涂布技术的发展进程,该技术用于构成蓝光光盘 的0.1mm 覆盖层。现在与生产机械制造商 Origin Electric 合作,松下已采 用具有成本效益的树脂涂料,开发出了进行只读蓝光光盘高效大规模生产的 技术。 松下电器产业株式会社高级管理人员 Kazuhiro Tsuga 先生表示:“松下 已建立的蓝光光盘试点生产线和技术创建中心有助于蓝光光盘行业实现良好的 开端。现在通过与解决方案供应商合作,松下将满足该行业对基于0.1mm的蓝 光光盘复制和高清晰内容制作的需求。” 蓝光光盘生产线设在托兰斯的机构中,该生产线将在5月底全面开始单层只 读蓝光光盘的试点生产,并将于12月开始生产双层只读蓝光光盘。该公司的蓝 光光盘技术中心将与 Sonic Solutions 就蓝光光盘制作展开合作,该中心位于 Universal City 的松下好莱坞实验室 (Panasonic Hollywood Lab)。

随着中国加入WTO,中国企业不仅要与国内企业的激烈争(竞争), 而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为 提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就 是给企业做几条响亮的口号,或者提炼高深的企业理念、信条。这是不 是在做企业文化?到底企业文化要做些什么?
  要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。
  文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称, 从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是“化成”还是“教化” 都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之,以什么“化成”, 文是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的 企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的,要达到企业 倡导的企业文化有一个进化的过程。
  从目前对企业文化引用较多的定义来看,企业文化主要是指企业的 精神文化,也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、 价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、 信念等精神文化,但是这些精神文化来自何处?来自长期的经营活动! 是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业 真的正(真正)的文化,只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的 理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是 找出企业倡导的是什么,而忽略了企业的进化过程,导致了企业所倡导 的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织,即便 是文化,它也必须要能够和企业的各种制度互为作用,运用到管理行为 中,才能产生实际价值。
所以对企业来说,重塑企业文化不是组织一帮文人,研究和讨论 企业文化是什么,怎么做,而是将新的经营思想细化到企业生产中的 每一个环节,通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改 变,成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例 如丰田公司,丰田为了实现“产品要更好,价钱要更便宜,好主意建 设好产品”的企业最终目标,首先从合理化建议入手,开展了合理化 建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议,遇到不少困难,每月收 到的建议都寥寥无几,第一年才收到不过一百多条建议,但是丰田的 领导层并没有后退,坚持动员,坚持行动,到了1974年就收到了40多 万条建议,采用率达到79%,到了1975年公司一天就要收到2000条建 议,1977年发放建议奖金4亿多日元,丰田从此形成了“丰田精神”。 科特勒写的企业文化与效效的关系一书中,所列出来的促进企业业绩 增长的文化,这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企 业的变革,业绩的增长来之于企业不断的变革,企业的变革过程也就 是企业文化形成的过程。我国的企业海尔,其企业文化是从砸冰箱开始的,砸冰箱事件强 烈的震撼了员工,海尔也以此为契机,从改善产品质量到
全面质量管 理,通过不断深入的企业变革,来实现企业的价值理念和员工的价值 理念的融合。海尔不断变革,不断创新的历程,就是海尔个性的企业 文化形成的过程。
前面讲了企业文化要从变革开始,但是究竟要变革些什么呢?
一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想,或响亮的口号 而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优 势条件下取得辉煌经营成果,更重要的是在劣势条件下或者是在公司 错误连连时,也能步履蹒跚,最终却能赢得长距离的竞赛。
二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远 大魅力无穷的领导者,而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而 持久的制度,不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼,而是让企业找 到一条捕鱼的方法。
三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业,不是每个人的最佳 工作地点,真正企业文化的理念体系一但确立,就跟教会一样,坚持 自己的主张,对本身希望达成的目标极为明确,根本不容纳不愿或不 符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员 工或中高层管理者,还包括企业马上要上任的新的领导人,哪怕是来 了一个能力非凡的领导人,只要他不认同企业的理念,一样要被拒绝 在外,真如他实在很优秀,可以鼓励他自己创立自己的企业。
四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首 要目标,赚钱只是目标之一,而不是全部。
五是变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕 一个战略目标苦苦挣扎,企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后 而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然 淘汰法则,随时准备结束一个走不下去的战略,或改变战略计划。
六是变革企业文化观。企业文化不是万能的,可以为企业解决任 何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念,拥有优秀的企业 文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确 立,公司的一切行为都必须遵循其核心价值,并在关键时刻企业能为 核心价值观赋予新的意义,就像建设有中国特色的社会主义一样。
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